LISCHKE CONSULTING GmbH

18.02.2025

Mitarbeitergetriebene Business Transformation.

Unternehmen stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, ihre Prozesse effizienter zu gestalten, Digitalisierungspotenziale auszuschöpfen und gleichzeitig die Motivation ihrer Belegschaft zu stärken. Eine Transformation, die von innen heraus getrieben wird, kann die Antwort sein.  Ein inspirierendes Praxisbeispiel zeigt, wie dies gelingen kann: In einer Organisation, die mit der Planung und Durchführung komplexer Projekte betraut ist, wurde bewusst auf die Expertise der Mitarbeitenden gesetzt. Der Fokus lag darauf, die Bedarfe und Herausforderungen direkt aus der operativen Ebene abzuleiten und Lösungen zu entwickeln, die nicht nur strategisch, sondern vor allem praxisnah sind.  These 1. Mitarbeitergetriebene Transformation fördert nachhaltigen Wandel durch gelebte Prozesse.Nachhaltige Veränderung beginnt mit denjenigen, die die Prozesse täglich leben. Statt auf Annahmen und Vorgaben der Leitungsebene zu basieren, müssen Bedarfe und Pain-Points direkt aus den operativen Teams kommen. Nur so entstehen praxisnahe Lösungen, die akzeptiert und umgesetzt werden.  In unserem Praxisbeispiel wurden Mitarbeitende aus der operativen Ebene eingebunden, um Herausforderungen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren und die Unsetzung der Maßnahmen selbst mitzugestalten. Die resultierenden Aktionen waren realistisch und unmittelbar in den Arbeitsalltag integrierbar. Diese Vorgehensweise führte nicht nur zu effektiven Lösungen, sondern auch zu einer stärkeren Identifikation der Mitarbeitenden mit den Veränderungen. Transformation wurde zu einem gemeinsamen Projekt.  These 2. Vertrauen als Fundament für Konzeption und Umsetzung. Vertrauen ist der Treibstoff einer erfolgreichen Transformation. Dieses Vertrauen entsteht, wenn Mitarbeitende nicht nur Ideen einbringen, sondern auch die Verantwortung für Konzeption und Umsetzung tragen. Es geht darum, den Mitarbeitenden die Autonomie zu geben, fundierte Lösungen zu entwickeln und umzusetzen, ohne ständig infrage gestellt zu werden.  Im Praxisbeispiel hatten die Mitarbeitenden die Freiheit, ihre Vorschläge bis zur Abschlusspräsentation eigenständig auszuarbeiten. Nach der Vorstellung wurden die Konzepte im Sinne ambitionierter Ziele analysiert und optimiert.   These 3. Kommunikation als Hebel für Transparenz und Engagement.Transformation lebt von Transparenz. Regelmäßige und offene Kommunikation schafft nicht nur Klarheit über den Fortschritt, sondern motiviert die gesamte Organisation, aktiv Teil des Prozesses zu sein. Dieses muss durch ein strukturiertes Change-Management begleitet werden, das klare Kommunikationskanäle und Feedbackmechanismen etabliert.  In unserem Beispiel standen die Mitarbeitenden selbst im Mittelpunkt der Kommunikation. Sie präsentierten die Ergebnisse, beantworteten Fragen und verteidigten ihre Lösungen in Teammeetings, Info-Märkten und Workshops. Dieser Ansatz unterstrich nicht nur ihre Kompetenz, sondern inspirierte auch andere, sich aktiv einzubringen. Kommunikation wurde so zum Treiber für Engagement.  These 4. Wertschätzung als Motor für Akzeptanz.Transformation stellt hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Wertschätzung ist der Schlüssel, um die Motivation zu erhalten und die Akzeptanz für den Wandel zu sichern. Dabei geht es nicht nur um die Projektteams, sondern auch um die Kolleginnen und Kollegen, die Mehrarbeit kompensieren.  Durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen wurde im Praxisbeispiel die Leistung aller gewürdigt. Dies führte zu einem starken Gemeinschaftsgefühl und einer breiten Unterstützung für das Transformationsvorhaben. Transformation wurde nicht nur als Prozess, sondern als gemeinsamer Erfolg gefeiert.  Herausforderungen und Grundvoraussetzungen. Eine erfolgreiche Transformation erfordert mehr als gute Ideen. Sie braucht ein solides Fundament aus klaren Strukturen, gezielten Befähigungsmaßnahmen und einer unterstützenden Kultur. Zu den wesentlichen Grundvoraussetzungen gehören: Vertrauen und Autonomie: Mitarbeitende müssen die Freiheit haben, Lösungen eigenständig zu erarbeiten und umzusetzen. Befähigung: Methodische Trainings wie Lean Administration oder Workshop-Moderation sind essenziell, um die nötigen Kompetenzen aufzubauen. Unterstützende Sponsorenrolle: Sponsoren sollten Hindernisse beseitigen, Verbindungen schaffen und als Mentoren agieren. Klare Strukturen: Effiziente Kommunikations- und Entscheidungswege sichern den Fortschritt. Einbindung externer Beratung: Berater bringen methodisches und Change-Know-how ein, um die Transformation zu strukturieren und die Mitarbeitenden zu befähigen. Dabei steht das Coaching im Vordergrund, damit die Mitarbeitenden eigenständig Projekte leiten und Workshops moderieren können. Gleichzeitig bringen Berater innovative Perspektiven ein, indem sie auf bewährte Best Practices und die neuesten Entwicklungen in der Branche hinweisen, um den Transformationsprozess nicht nur effizient, sondern auch zukunftssicher zu gestalten.  Fazit. Business Transformation als Chance. Mitarbeitergetriebene Transformationen sind der Schlüssel zu nachhaltigem Wandel. Sie verbinden die Expertise der Belegschaft mit einer Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit. Unternehmen, die auf diesen Ansatz setzen, schaffen nicht nur effizientere Prozesse, sondern legen den Grundstein für eine zukunftsfähige Organisation. Sind Sie bereit, Ihre Transformation neu zu denken? Lassen Sie uns gemeinsam die Potenziale Ihrer Organisation entfalten.  Ein Artikel von Florian Lange, Manager. LISCHKE CONSULTING GmbH >> Den Artikel als PDF können Sie sich hier downloaden.

LISCHKE CONSULTING GmbH

18.02.2025

Business Transformation. KI in der Industrie.

Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Industrie grundlegend und eröffnet Unternehmen völlig neue Möglichkeiten, Effizienz, Qualität und Flexibilität zu steigern. Vor allem im Bereich Operational Excellence (OpEx) wird das Potenzial von KI immer deutlicher sichtbar: Sie kann nicht nur Prozesse optimieren, sondern auch innovative und zukunftsweisende Geschäftsmodelle ermöglichen und das volle Potenzial der industriellen Digitalisierung entfalten.   Dieser Artikel beleuchtet die Einsatzmöglichkeiten und Systeme der KI in der Industrie und zeigt anhand konkreter Beispiele, wie Unternehmen durch KI einen Wettbewerbsvorteil und Operational Excellence erzielen können.  KI-Anwendungen für Operational Excellence. Operational Excellence strebt danach, industrielle Prozesse nicht nur effizient und kostengünstig zu gestalten, sondern auch die Qualität und Nachhaltigkeit kontinuierlich zu verbessern. Künstliche Intelligenz kann dabei auf mehreren Ebenen und in verschiedenen Bereichen der Wertschöpfungskette eingesetzt werden, um eine nahtlose und agile Produktion zu ermöglichen. Predictive Maintenance (vorausschauende Wartung).  KI-basierte Predictive-Maintenance-Systeme analysieren Maschinendaten und erkennen Muster, die auf Verschleiß oder Störungen hinweisen. Die Anlagen werden dabei über Sensoren unter Berücksichtigung historischer Daten überwacht, dadurch können Ausfälle vorhersagt und gezielte Wartungsmaßnahmen vorgeschlagen werden. Dies senkt die Wartungskosten erheblich, reduziert Ausfallzeiten und verlängert die Lebensdauer der Anlagen.  Qualitätskontrolle und -sicherung. In der Produktion sind fehlerfreie Produkte entscheidend für den Erfolg. KI-Systeme zur Bildverarbeitung und Mustererkennung identifizieren Fehler in Echtzeit und lernen kontinuierlich dazu. Diese Algorithmen können in Kamerasysteme integriert werden, die Produkte auf winzige Abweichungen oder Mängel untersuchen und so eine gleichbleibend hohe Qualität sichern. Supply Chain Optimierung und Logistiksteuerung. Die Lieferkette ist ein komplexes Netzwerk. KI-Systeme können die Nachfrage prognostizieren und Transportwege in Echtzeit anpassen, um Kosten zu reduzieren und Engpässe zu vermeiden. In der Logistik wird KI beispielsweise eingesetzt, um Routen dynamisch zu planen, Frachtvolumen zu berechnen und Lagerkapazitäten effizienter zu nutzen.   Energie- und Ressourcenmanagement.  Ein immer wichtigerer Aspekt für Unternehmen ist das Energiemanagement. KI kann den Energieverbrauch in Produktionsanlagen überwachen und optimieren, indem sie Muster im Verbrauch erkennt und energieintensive Prozesse automatisiert steuert. Dadurch werden nicht nur die Energiekosten gesenkt, sondern auch der ökologische Fußabdruck reduziert. Zusätzlich lässt sich KI nutzen, um den Einsatz von Rohstoffen effizienter zu gestalten und Verschwendung zu minimieren. Ein Beispiel aus dem Produktionsumfeld ist beispielsweise das Stanzen von Teilen aus einem Blech und dabei den Verschnitt möglichst niedrig zu halten.  KI-gestützte Qualitätskontrolle und Entscheidungsunterstützung. Künstliche Intelligenz (KI) verbessert die Qualitätskontrolle und unterstützt Produktionsmitarbeiter bei Entscheidungen durch Echtzeit-Datenanalyse. KI-Algorithmen überwachen Produktionsprozesse rund um die Uhr, erkennen Abweichungen frühzeitig und benachrichtigen Techniker, um Störungen und Sicherheitsrisiken zu vermeiden – etwa in der chemischen oder pharmazeutischen Industrie.  Gleichzeitig sammelt und analysiert KI Daten aus Maschinen, Sensoren und ERP-Systemen, um fundierte und schnelle Entscheidungen zu ermöglichen. Produktionsmitarbeiter können auf Basis dieser Informationen unmittelbar auf kritische Parameter reagieren und Prozesse anpassen, was Effizienz und Sicherheit erheblich steigert.  KI in S&OP, Produktionsplanung und Fertigungsoptimierung. Künstliche Intelligenz (KI) erweitert die Möglichkeiten im Sales & Operations Planning (S&OP) sowie in der Produktionsplanung und Fertigungsoptimierung. Durch die Analyse von Daten und Prognosen unterstützt KI eine präzise Kapazitätsplanung, vermeidet Engpässe und steigert die Effizienz – ein klarer Vorteil für Branchen mit hohen Volumen wie Elektronik oder Automobil.  Zudem optimiert KI Produktionsparameter, indem sie Prozesse kontinuierlich analysiert und anpasst, etwa durch optimale Einstellungen von Druck und Temperatur in der Metallverarbeitung. Das Ergebnis: höhere Qualität, geringere Kosten und nachhaltigere Abläufe – nahtlos eingebettet in strategische und operative Planungsprozesse.   Intelligente Robotik und Automatisierung. Roboter und Automatisierungssysteme, die mit KI ausgestattet sind, können eigenständig arbeiten, Entscheidungen treffen und sich an neue Situationen anpassen. Ein Beispiel ist der Einsatz von KI-gesteuerten Robotern in der Endmontage von Produkten. Diese Roboter „lernen“ durch maschinelles Lernen, wie sie Objekte sicher handhaben und flexibel auf verschiedene Teile reagieren können. Dies erhöht die Flexibilität und Effizienz der Produktion und reduziert manuelle Arbeitsschritte.  Lagerautomatisierung und Bestandsverwaltung.  KI unterstützt die Bestandsverwaltung durch die Analyse von Verkaufs- und Nachfragedaten. Durch die Prognose saisonaler Schwankungen und unvorhergesehener Nachfragespitzen optimiert KI die Bestände und vermeidet sowohl Überbestände als auch Engpässe. In modernen Lagern übernimmt KI auch die Steuerung automatisierter Lagerroboter, die Produkte schneller und effizienter einlagern und bereitstellen. Wichtige KI-Systeme und Technologien in der Industrie. Für diese und weitere Anwendungsfälle kommen verschiedene KI-Systeme und Technologien zum Einsatz:  Maschinelles Lernen (ML).Maschinelles Lernen ist die Grundlage vieler KI-Anwendungen. Es analysiert große Mengen an Daten und „lernt“ daraus Muster, um künftige Szenarien vorherzusagen. In der Produktion wird ML beispielsweise zur Erkennung von Anomalien oder zur Optimierung von Fertigungsparametern verwendet. Neuronale Netze und Deep Learning.Diese Technologien verarbeiten unstrukturierte Daten, wie Bilder und Audiosignale. Ein Beispiel ist die Bildverarbeitung für die Qualitätskontrolle, bei der neuronale Netze selbst kleine Fehler an Werkstücken erkennen. Natural Language Processing (NLP).Sprachverarbeitung ist besonders hilfreich in Bereichen wie der Kundendienstautomatisierung und Dokumentenverarbeitung. NLP kann Anfragen und Dokumente klassifizieren, wodurch sich Prozesse im Service und der Verwaltung automatisieren lassen. Edge Computing.KI-Modelle, die lokal (am „Edge“) und nicht in der Cloud betrieben werden, ermöglichen schnellere Entscheidungen. Maschinen können in Echtzeit auf Sensor- und Prozessdaten reagieren, ohne auf eine zentrale Datenverarbeitung angewiesen zu sein.   Nachhaltige und sichere Integration von KI im Unternehmen. Der langfristige und erfolgreiche Einsatz von KI erfordert eine strategische Herangehensweise, die weit über den technischen Rollout hinausgeht. KI unterscheidet sich von herkömmlicher Software durch ihre Lernfähigkeit, die Fähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung an neue Daten und ihre aktive Interaktion mit Nutzern und Systemen.  Ein entscheidender Aspekt ist die Mensch-KI-Interaktion, bei der die KI als Partner fungiert, um datenbasierte Entscheidungen zu unterstützen und Mitarbeitern Echtzeit-Einblicke zu liefern. Dies geht über einfache Automatisierung hinaus: Die KI wird zu einem aktiven Teilnehmer in Entscheidungsprozessen und eröffnet neue Möglichkeiten, Arbeitsabläufe zu optimieren. Beispielsweise können KI-gestützte Assistenzsysteme komplexe Analysen bereitstellen, die Mitarbeiter in ihrer Arbeit präziser und effizienter machen.  Die Mensch-Maschine-Interaktion hingegen bezieht sich stärker auf die physische und intuitive Bedienung der Schnittstellen, die den Zugang zu KI-Systemen erleichtert. Hier ist entscheidend, dass KI-Tools so gestaltet werden, dass sie leicht verständlich und bedienbar sind, um Akzeptanz und Vertrauen zu fördern. Dies ist besonders wichtig, da viele KI-Systeme komplexe Technologien nutzen, die ohne benutzerfreundliche Oberflächen schwer zugänglich wären.  Um die Vorteile der KI voll auszuschöpfen, müssen Governance-Strukturen gezielt KI-spezifische Herausforderungen adressieren. Dies umfasst die Minimierung von Sicherheitsrisiken durch lernende Systeme und die Förderung von Transparenz, insbesondere bei Entscheidungen, die von KI getroffen oder unterstützt werden. Gleichzeitig sind kontinuierliche Updates und Feedbackschleifen essenziell, damit sich die KI an neue Rahmenbedingungen anpasst.  Schließlich ist die strategische Integration von KI nicht nur eine technische, sondern auch eine kulturelle Aufgabe. Unternehmen profitieren langfristig von einer datengetriebenen Unternehmenskultur, die Offenheit, Experimentierfreude und Verantwortungsbewusstsein im Umgang mit KI fördert. So wird KI nicht nur ein Werkzeug, sondern ein lernender und dynamischer Partner, der Effizienz, Innovation und Sicherheit gleichermaßen vorantreibt.    Chancen und Herausforderungen bei der Einführung von KI. Die Einführung von KI eröffnet Unternehmen enorme Möglichkeiten, bringt aber auch spezifische Herausforderungen mit sich, die es zu meistern gilt. Anders als bei herkömmlicher Software erfordert KI ein dynamisches Management, da sie auf Basis neuer Daten lernt und sich kontinuierlich weiterentwickelt. Diese Fähigkeit bietet Flexibilität, erfordert jedoch auch eine regelmäßige Anpassung und Überprüfung der Modelle, um optimale Ergebnisse sicherzustellen.  Ein zentrales Merkmal von KI ist ihre Fähigkeit, komplexe Entscheidungen zu unterstützen. Dabei kann es jedoch schwierig sein, die zugrundeliegenden Entscheidungsprozesse vollständig nachzuvollziehen. Erklärbare KI-Technologien helfen, Transparenz zu schaffen und Vertrauen aufzubauen – ein entscheidender Vorteil gegenüber herkömmlichen Systemen. Die Interaktion zwischen Mensch und KI in enger Zusammenarbeit, bei der die KI Routineaufgaben übernimmt und Mitarbeiter sich auf strategische Tätigkeiten konzentrieren können, eröffnet neue Effizienzpotenziale. Mit gezieltem Change-Management, klaren Verantwortlichkeiten und transparenten Prozessen wird die Einführung von KI nicht nur erfolgreich, sondern auch eine treibende Kraft für nachhaltige Transformation im Unternehmen.    Beispiele eines KI-Einsatzes in der Praxis. Einige erfolgreiche Anwendungen verschiedener Unternehmen und Brachen illustrieren das Potenzial der KI in der Industrie. GEA und BetterBot.GEA hat mit dem BetterBot AI einen sicheren, unternehmensweiten Chatbot eingeführt, der Mitarbeitenden schnellen Zugriff auf relevante Informationen bietet. Basierend auf OpenAI-Technologie und Microsoft Azure wurde das Tool intern entwickelt und mit aktuellen GEA-Daten trainiert. Über 1.700 Mitarbeitende haben in Testphasen zur Optimierung beigetragen, sodass der Chatbot nun weltweit im Einsatz ist. Siemens und Predictive Maintenance.Siemens setzt KI ein, um Maschinen in der Produktion vorausschauend zu warten. Durch die Analyse von Sensordaten und die Verwendung von Machine-Learning-Algorithmen erkennt Siemens potenzielle Probleme, bevor sie auftreten. Das Ergebnis ist eine um 30% höhere Maschinenverfügbarkeit und signifikant niedrigere Wartungskosten.  John Deere und Predictive Maintenance in der Agrartechnik.John Deere verwendet KI-Modelle zur vorausschauenden Wartung ihrer landwirtschaftlichen Maschinen. Die KI analysiert Sensordaten in Echtzeit und kann so Anzeichen von Verschleiß oder Funktionsstörungen frühzeitig erkennen. Dies minimiert nicht nur die Ausfallzeiten der Maschinen, sondern verbessert auch die Kundenzufriedenheit, da die Maschinen zuverlässig im Einsatz bleiben.  Bosch und Qualitätskontrolle.Bosch verwendet Deep-Learning-Algorithmen zur Bildanalyse in der Fertigung. Kameras prüfen Bauteile in Echtzeit auf Fehler. Das System „lernt“ dabei kontinuierlich, wodurch sich die Fehlerquote über die Zeit immer weiter reduziert. Amazon und Logistikoptimierung.Amazon nutzt KI zur Steuerung seiner hochkomplexen Lieferkette. KI-Algorithmen optimieren Lagerbestände, Versandrouten und Personaleinsatz. So wird die Effizienz maximiert, und Kunden profitieren von schnellen Lieferzeiten. BMW und Robotersteuerung.BMW hat KI-gestützte Roboter eingeführt, die in der Montage flexibel eingesetzt werden können. Sie lernen durch Erfahrung und passen ihre Bewegungen an. Dies erhöht die Flexibilität der Produktion und senkt die Kosten. Schneider Electric und das Energiemanagement.Schneider Electric nutzt KI, um den Energieverbrauch in seinen Produktionsstätten zu überwachen und zu optimieren. Das KI-System analysiert den Energieverbrauch einzelner Maschinen und schlägt Maßnahmen zur Effizienzsteigerung vor, wodurch das Unternehmen den Energieverbrauch um bis zu 20 % senken konnte. Audi und KI-gesteuerte Produktionsplanung.Audi setzt KI in der Produktionsplanung ein, um die Kapazitäten flexibel an die Nachfrage anzupassen. Das KI-System wertet historische Daten und aktuelle Marktprognosen aus und plant die Produktionsprozesse so, dass Produktionskapazitäten optimal genutzt werden. Dies reduziert die Kosten und verbessert die Reaktionsfähigkeit bei Nachfrageschwankungen. *Nachlese Quellen Fallbeispiele.   Unser Fazit. KI als Treiber für Operational Excellence und nachhaltigen Erfolg. Künstliche Intelligenz ist weit mehr als eine technologische Innovation – sie ist ein strategischer Hebel, um Operational Excellence zu erreichen und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. KI hebt Effizienz, Qualität und Flexibilität auf ein neues Niveau, ermöglicht die Analyse komplexer Prozesse und unterstützt datenbasierte Entscheidungen in Echtzeit.  Ihr Einfluss reicht über einzelne Anwendungen hinaus und eröffnet Organisationen die Möglichkeit, strategisch, nachhaltig und innovativ zu agieren. Durch den gezielten Einsatz moderner KI-Lösungen lassen sich nicht nur bestehende Prozesse optimieren, sondern auch Potenziale für zukünftige Entwicklungen erschließen – ein entscheidender Schritt für eine erfolgreiche Transformation in einer dynamischen Welt.  Ein Artikel von Robert Krupp, Senior Berater. LISCHKE CONSULTING GmbH >> Den Artikel als PDF können Sie sich hier downloaden.

LISCHKE CONSULTING GmbH

14.01.2025

Zum Partner ernannt. Sebastian Evers steigt bei Lischke Consulting in Führungsebene auf.

Sebastian Evers, studierter Dipl. Ingenieur im Bereich Flugzeugbau, ist seit April 2024 als Manager in der Beratung bei Lischke Consulting tätig. In seiner bisherigen Rolle hat er in hohem Maße dazu beigetragen, die Position des Unternehmens im Markt weiter zu festigen. Neben den Managing Partnern Dr. Norbert Lühring und Peter Gelbrich, wird er künftig als Partner eine wichtige Rolle in der strategischen Ausrichtung und im Wachstum des Unternehmens spielen. Sebastian Evers verfügt über umfangreiche Kenntnisse in der MRO- und Aviation Industrie, sowie jahrelange Beratungserfahrung von nationalen und internationalen Unternehmen. Die Optimierung von Produktionssystemen und die Ausrichtung auf wertschöpfende Operating-Modelle bilden hierbei die Grundlage seiner Beratungsaktivitäten. „Die konsequente Begleitung von Klienten bei der nachhaltigen Umsetzung von Transformationsinitiativen entspricht meinem Verständnis von moderner Beratung und fügt sich hervorragend in den Beratungsansatz und die DNA von Lischke Consulting ein“, so Sebastian Evers. Managing Partner Dr. Norbert Lühring erklärt: „Sebastian Evers nimmt eine Schlüsselrolle in der zukünftigen Ausrichtung von Lischke Consulting ein und wird somit die Unternehmensentwicklung mitgestalten. Er hat nicht nur herausragende fachliche Kompetenz, sondern auch ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse unserer Kunden.“ Managing Partner Peter Gelbrich ergänzt: „Mit dieser Entscheidung setzen wir ein klares Zeichen für die Erweiterung unserer Marktpräsenz und die gezielte Ausrichtung auf eine erfolgreiche Zukunft.“ Gemeinsam mit den bestehenden Partnern und Geschäftsführern, Dr. Norbert Lühring, der seit über 25 Jahren die Unternehmensentwicklung maßgeblich vorantreibt und Peter Gelbrich, der seit 2018 als Partner sowie seit 2022 ebenso als Geschäftsführer an Dr. Norbert Lührings Seite steht, stellt der neue Partnerkreis die Weichen für das zukünftige Wachstum. Die Partnererweiterung um Sebastian Evers markiert einen weiteren Meilenstein für Lischke Consulting.   Über Lischke Consulting.Lischke Consulting ist spezialisiert auf Operational Excellence und die Umsetzung komplexer Veränderungsprozesse. Seit über 25 Jahren berät die Hamburger Unternehmensberatung international namhafte Unternehmen aus der produzierenden Industrie.Lischke Consulting verfolgt den Anspruch, Unternehmen bei der Neuausrichtung ganzheitlich zu unterstützen und Ziele und Verbesserungspotenziale in gelebte veränderte Prozesse und Strukturen umzusetzen. Die Befähigung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Mitgestaltung dieser Transformation spielt dabei eine zentrale Rolle: Ihr Wissen, ihre Ideen und ihre Kompetenzen sind die Basis für einen nachhaltigen Erfolg. Link zur Pressemitteilung auf unserer Website inkl. Downloadbereich: Zum Partner ernannt. - Lischke Consulting

Bartenbach Werbemittel GmbH & Co. KG

13.01.2025

PSI in Düsseldorf - wir waren dabei!

Vom 7. bis 9. Januar haben über 500 Aussteller ihre neuesten Produkte und Ideen präsentiert. Für Geschäftsführer Jörg Grünewald und sein Team war es die perfekte Gelegenheit, sich mit Partnern und Herstellern auszutauschen und spannende Neuheiten zu entdecken. 😍 Besondere Highlights: die Newcomer Lounge, das Textile Village (Wusstet ihr, dass Textilien rund 35 % des Marktes ausmachen? 😯👀) und die PSI Trendschau mit Produkttrends wie „Fit durchs Jahr“ und „Die Genussreise“. Nachhaltigkeit stand ebenfalls im Fokus, mit innovativen Ansätzen und dem Green Product Award. Wir nehmen jede Menge Inspiration und frische Ideen mit und bleiben stets up to date für euch, wenn es um aktuelle Trends auf dem Markt geht. Ein großes Dankeschön an alle, die die PSI zu einem unvergesslichen Erlebnis gemacht haben!  Wir freuen uns darauf, unser neues Wissen direkt in spannende Projekte einzubringen. 🙌

Bartenbach Werbemittel GmbH & Co. KG

13.01.2025

Ausgezeichnet für Nachhaltigkeit - EcoVadis Silber für Bartenbach WERBEMITTEL

EcoVadis ist eine internationale Ranking-Plattform zur übergreifenden Nachhaltigkeitsbewertung. In diese fließen die vier Aspekte Umwelt, Arbeits- und Menschenrechte, Ethik sowie nachhaltige Beschaffung ein. Da die Beurteilung – ebenso wie das gesamte Thema Nachhaltigkeit mit den Säulen ökologische, ökonomische und soziale Verantwortung– einen ganzheitlichen Effekt auf unser Unternehmen hat, wurden zur Beantwortung des EcoVadis-Fragebogens sämtliche Abteilungen der Bartenbach-Gruppe mit einbezogen. Das Abzeichen ist ein Jahr gültig – dann erfolgt eine Neubewertung. Unser Ziel für 2025 lautet natürlich: EcoVadis Gold! „Nachhaltigkeit ist ein kontinuierlicher Prozess und kein Projekt, das irgendwann abgeschlossen ist. Es geht um stetige Verbesserung und darum, sich auf den Weg zu machen und am Ball zu bleiben“, betont Elisabeth Barnes, Marketingmanagerin bei Bartenbach. Weitere Nachhaltigkeitsziele Das EcoVadis-Abzeichen ist allerdings nur ein Teil der Nachhaltigkeitsaktivitäten bei Bartenbach. Anfang des Jahres 2024 führte die Bartenbach-Gruppe das Integrierte Managementsystem für Qualität und Umwelt ein. Ende 2024 fanden die Audits für die Zertifizierung des Qualitätsmanagements nach ISO 9001 sowie des Umweltmanagements nach ISO 14001 statt. Darüber hinaus beteiligt sich die Agenturgruppe am UN Global Compact und dem Carbon Disclosure Project (CDP). Umweltteam Um verschiedenste Umweltthemen bei Bartenbach nach vorne zu bringen, wurde ein Umweltteam gegründet, das sich regelmäßig trifft. Dessen Mitglieder gehören verschiedenen Abteilungen an, um alle unternehmerischen Blickwinkel mit einzubeziehen: Einkauf, Transformation & Change Management, Marketing und Beratung. (27.11.2024/ANWA)

LISCHKE CONSULTING GmbH

07.11.2024

Operational Excellence als Schlüssel zum Erfolg.

In der heutigen industriellen Landschaft sehen sich Unternehmen zunehmend mit nie dagewesenen Anforderungen an Effizienz und Agilität konfrontiert. Der Einsatz digitaler Technologien, der Trend zu Industrie 4.0 und die Notwendigkeit, nachhaltige Produktionsmethoden zu implementieren, machen Operational Excellence zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Effiziente Prozesse, digitale Transformation und Nachhaltigkeit sind keine optionalen Ziele mehr – sie sind unverzichtbar, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Operational Excellence bietet dabei einen strukturierten Ansatz, um diese Herausforderungen gezielt anzugehen und Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Prozesse kontinuierlich zu optimieren und zukunftsfähig aufzustellen.    Operational Excellence: Effizienz durch schlanke und optimierte Prozesse. Operational Excellence konzentriert sich auf die Schaffung hocheffizienter Produktionsabläufe, die die Verschwendung minimieren und kontinuierliche Prozessverbesserungen ermöglichen. Methoden wie Wertstromanalyse und Bottleneck-Analyse identifizieren gezielt Engpässe, die den Produktionsfluss verlangsamen, während Tools wie 5S und Kaizen dazu beitragen, nachhaltige Verbesserungen im Arbeitsalltag zu verankern. Die Wertstromanalyse visualisiert den gesamten Produktionsfluss und zeigt ineffiziente Bereiche auf, während die Bottleneck-Analyse spezifische Engpässe adressiert und Maßnahmen zu deren Beseitigung unterstützt.  Unternehmen, die ein Operational Excellence-Ansatz verfolgen, erreichen nicht nur eine gesteigerte Produktivität, sondern auch eine größere Flexibilität, um auf Marktveränderungen zu reagieren. Ein klar strukturierter Ansatz mit spezifischen Zielen, kontinuierlicher Überprüfung der Fortschritte und nachhaltiger Umsetzung von Prozessverbesserungen ist dabei essenziell, um langfristige Erfolge sicherzustellen.   Integrierte Supply Chain & SOP: Vernetzte Prozesse für höchste Effizienz. Ein erfolgreicher Operational-Excellence-Ansatz erfordert die enge Verzahnung optimierter Prozesse entlang der gesamten Lieferkette. Dies beinhaltet eine nahtlose Integration in den Sales & Operations Planning (S&OP)-Prozess, transparente Einkaufsprozesse sowie eine effiziente Bereitstellung und Abholung von Materialien und Waren. Durch diese durchgängige Vernetzung wird ein reibungsloser Materialfluss sichergestellt und die Lieferzeiten werden minimiert. Eine strukturierte und abgestimmte Supply Chain bildet so das Fundament für eine gesteigerte Unternehmensleistung und nachhaltigen Erfolg.    Digitale Transformation: Treiber der Operational Excellence. Die digitale Transformation treibt die Entwicklung zur Operational Excellence maßgeblich voran. Technologien wie das Internet der Dinge (IoT), Big Data und Cloud-Computing ermöglichen es Unternehmen, Produktionsprozesse effizienter zu gestalten und datenbasierte Entscheidungen in Echtzeit zu treffen. Diese digitalen Werkzeuge steigern die Transparenz und Flexibilität der Prozesse und bieten Potenziale zur kontinuierlichen Optimierung, indem sie Ineffizienzen frühzeitig aufdecken und gezielte Verbesserungen ermöglichen. Der Fokus von Operational Excellence liegt auf der konsequenten Nutzung dieser Technologien, um Abläufe nachhaltig zu verbessern und die Wettbewerbsfähigkeit durch eine strukturierte Implementierung operativer Best Practices zu stärken.    Nachhaltigkeit: Operational Excellence für eine verantwortungsvolle Zukunft. Nachhaltigkeit ist heute eine der höchsten Prioritäten in der Produktion. Eine Operational-Excellence-Ansatz ermöglicht es Unternehmen, ihre Prozesse nicht nur effizient, sondern auch ökologisch und sozial verantwortungsvoll zu gestalten. Der Fokus liegt auf der strukturierten Reduktion des ökologischen Fußabdrucks, der ressourcenschonenden Optimierung von Abläufen und der Förderung sozialer Verantwortung. Durch die gezielte Integration nachhaltiger Praktiken in die Produktionsprozesse wird eine langfristige Effizienz erreicht, die Umwelt und Ressourcen schont und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit steigert.    Change-Management: Der Erfolgsfaktor für nachhaltige Transformation. In einer Zeit raschen Wandels ist Change-Management unverzichtbar, um neue Initiativen erfolgreich in Unternehmen zu verankern. Ob Lead Management, Prozessoptimierung, integrierte Supply-Chain, digitale Transformation, Industrie 4.0 oder Nachhaltigkeit – Veränderungen wirken sich auf alle Ebenen und Prozesse aus und erfordern eine aktive Einbindung der Belegschaft. Professionelles Change-Management unterstützt dabei, Unsicherheiten zu verringern, Akzeptanz aufzubauen und den Übergang effizient zu gestalten. Mit gezielten Maßnahmen wie Stakeholder- und Change Impact-Analysen wird Widerstand minimiert und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung geschaffen, die Unternehmen zukunftssicher aufstellt.    Operational Excellence.Ihr Schlüssel zu Effizienz und nachhaltigem Erfolg.  Operational Excellence bietet Unternehmen die Möglichkeit, Prozesse effizient zu gestalten und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Von Lean Management über eine integrierte Supply Chain bis hin zur digitalen Transformation zeigt Operational Excellence auf, wie schlanke, vernetzte und verantwortungsvolle Abläufe realisiert werden können. Diese Ansätze helfen dabei, Effizienz und Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen.   Starten Sie jetzt den Wandel!  Nutzen Sie die Chance, Ihr Unternehmen zukunftssicher aufzustellen. Kontaktieren Sie uns, um gemeinsam eine maßgeschneiderte Operational Excellence-Ansatz zu entwickeln – für eine starke Position im globalen Wettbewerb.   Ein Artikel von Robert Krupp, Senior Berater. LISCHKE CONSULTING GmbH >> Den Artikel als PDF können Sie sich hier downloaden.

Simmeth System GmbH

03.10.2024

EKK plus: Einkaufserfolge im ARD-Magazin Plusminus hervorgehoben

Im ARD-Bericht wurde die Verschwendung von Steuergeldern durch mangelhafte Planung und Koordinierung öffentlicher Einkäufe thematisiert. Die EKK plus diente den Berichterstattern als Positivbeispiel, da die Einkaufsgemeinschaft Kommunaler Krankenhäuser durch die Bündelung von Einkaufsvolumina und effizientes Management vorbildliche, signifikante Einsparungen realisiert hat. Der SC-Manager von Simmeth System fungiert hierbei als eine der zentralen Informations- und Kommunikationsplattformen sowohl für den Einkauf der EKK plus als auch für die verbundenen Kliniken und für die Lieferanten, die über ein Portal in die Prozesse eingebunden sind. Durch gemeinsamen Einkauf und zahlreiche weitere Dienstleistungen ermöglicht die EKK plus ihren Mitgliedskliniken, die Wirtschaftlichkeit auf vielerlei Ebenen entscheidend zu stärken. Olaf Köhler, Geschäftsführer der EKK plus, unterstreicht: „Durch die Arbeit der EKK plus wird Geld des Steuer- und Beitragszahlers eingespart, wovon gesamtgesellschaftlich alle profitieren.“ Der TV-Beitrag von „Plusminus“ ist in der ARD Mediathek unter diesem Link abrufbar. 

Simmeth System GmbH

03.10.2024

Regionetz erweitert ihr „Einkaufs-Managementsystem“

Über Regionetz: Unter dem Namen Regionetz ging zum Jahresanfang 2018 einer der größten Netzbetreiber in der Region Aachen an den Start. Die Regionetz ist ein Unternehmen mit knapp 800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und bündeln alle Aufgaben rund um Bau, Betrieb, Netzwirtschaft, Asset- und Zählermanagement in den Bereichen Strom-, Gas-, Wärme- und Wassernetze in der Stadt Aachen, in der Städteregion Aachen sowie in Teilen der Kreise Heinsberg und Düren. In Aachen erfolgt auch  die Betriebsführung des Abwasserbereiches. Die Regionetz ist eine Kooperation von zwei gleichberechtigten Partnern, was sich auch in der Anteilsverteilung der Gesellschaft widerspiegelt:, Stadtwerke Aachen Aktiengesellschaft, hält knapp über 50 Prozent an der neuen Gesellschaft, die EWV, Energie- und Wasser-Versorgung GmbH, Stolberg, knapp darunter. Das Projekt: Warengruppenmanagement: 2024 hat Regionetz ihr seit vielen Jahren etabliertes, modulares Einkaufs-Managementsystem „SC-Manager“ von Simmeth System um den Baustein „Warengruppenmanagement“ erweitert. Dies heißt, dass, während Lieferantenmanagement-Tools wie das Lieferantenportal Kreditoren bezogen arbeiten, das Warengruppenmanagement alle Informationen den Warengruppen zuordnet, in einer zentralen Übersicht darstellt und mit relevanten Kennzahlen wie Bestellvolumen auf Warengruppenebene ergänzt. Man sieht sofort, welche Lieferanten mit welchem Volumen zu welcher Gruppe beitragen. Hardy Creutz,  Experte Methoden und Prozesse im Einkauf der Regionetz: „Es ist jetzt so einfach,  in den Warengruppen Wesentliches vom Unwesentlichen zu unterscheiden. Man hat nun alle Zahlen, Daten und Fakten zu den Warengruppen auf einen Blick“. Diese Transparenz nutzt der strategische Einkauf auch, um strategische Ziele und Risikoeinschätzungen abzuleiten, die im Tool direkt bei der Warengruppe hinterlegt werden können. Kritische Warengruppen, zum Beispiel solche mit hohem Bestellvolumen und Single Sourcing, werden sofort identifiziert und mit Maßnahmen versehen. Digitale Signatur und Lieferantenportal: Nach der erfolgreichen Integration des SC-Manager Moduls Warengruppenmanagement wird aktuell bei Regionetz der nächste Schritt zur Prozessvereinfachung gegangen: die integrierte digitale Signatur. Hiermit kann die Regionetz den Lieferanten direkt aus der Lieferantenakte des SC-Managers Dokumente zur digitalen Signatur übermitteln, die vom Empfänger digital unterschrieben werden. Die signierten Dokumente und Signaturprotokolle werden automatisch in der Lieferantenakte abgelegt und sind für den Einkauf sofort einsehbar. Selbstverständlich haben auch die Lieferanten über das SC-Manager Lieferantenportal Zugriff. Das Lieferantenportal wird von Regionetz insbesondere für die Qualifizierung der Lieferanten per Selbstauskunft und für das Hinterlegen der notwendigen Dokumente genutzt. Ein Workflow-Wizard unterstützt hier seit Kurzen die Lieferanten, indem er die Anwender Schritt für Schritt per Mausklick durch die gewünschten Prozesse führt. Lieferantenbewertung: Das Modul zur Lieferantenbewertung „SC-Evaluator“ bildet bei Regionetz bereits seit vielen Jahren das Fundament für den strategischen Einkauf und das Lieferantenmanagement. Allein in diesem Jahr 2024 wurden bereits 14 Bewertungen mit über 3000 beantworteten Fragebögen durchgeführt. Wofür braucht man diese Bewertungen? Hardy Creutz führt aus: „In diesem Jahr fanden bei Regionetz bereits einige Zertifizierungen bspw.  IT-Sicherheit, ISO 9001 oder TSM (technisches Sicherheitsmanagement) statt, für die aktuelle, fundierte Beurteilungen der Lieferanten eine wichtige Voraussetzung waren .So wurde z. B. kürzlich ein ISMS-Audit für die ISO 27001 durchgeführt, wozu eine aktuelle Bewertung relevanter Lieferanten gefordert ist“ Hierfür wird per Mausklick einfach eine Umfrage gestartet und die betroffenen Fachbereiche erhalten einen Online-Fragebögen. Auch externe Kriterien wie die Ergebnisse der Regionetz Baustellenbewertung können als Kriterien in die Scorecard aufgenommen werden. Die Umfrageergebnisse werden anschließend transparent über eine gewichtete Scorecard zu einer Bewertungsnote verrechnet und in Dashboards und Reports transparent dargestellt. „Die Auditoren sind seit Jahren begeistert, insbesondere auch von dem Detailgrad der Bewertungsanalysen“, so Hardy Creutz. Lieferantenentwicklung und Maßnahmenmanagement: Gleichermaßen bilden Lieferantenbewertungen für die regelmäßigen Audits bei den Lieferanten eine wichtige Basis. Gerade hier setzt Regionetz auf strukturiertes Maßnahmenmanagement, bei dem Aufgaben direkt in der Software SC-Manager gezielt je nach Bewertungsergebnis zugeordnet und verteilt werden. Kennzahlen und Berichtswesen: Für die Transparenz über die Prozesse wird bei Regionetz die SC-Manager App „KPI-Monitor“ eingesetzt. Dieser visualisiert prozessbezogene KPI wie  offene Bestellungen oder ABC-Analysen des Beschaffungsvolumens in KPI-Cockpits und Dashboards, für die, gesteuert über Berechtigungen, die betroffenen Fachbereiche Zugriff erhalten. Auch hier werden aus den Kennzahlen direkt Aufgaben abgeleitet, die wiederum direkt im Tool verwaltet werden. Dashboards und Cockpits stellen KPI nicht nur Lieferantenbezogen dar, sondern aus allen gewünschten Blickwinkeln, sei es für Lieferantenbewertungen, Warengruppenübersichten oder auch detaillierte Bestellauswertungen. Maverick Buying Analyse: Auf Basis der Bestelldetails wiederum hat Simmeth ein weiteres von Regionetz gerne genutztes pragmatisches Tool entwickelt: die Maverick-Buying Analyse. „Was früher mühsam mit viel Aufwand über Excel-Sheets ermittelt werden musste, haben wir nun in 1-2 Minuten fertig zur Auswertung vorliegen“, so Hardy Creutz. Fazit: Regionetz ist ein Beispiel für vorbildliche Digitalisierung im Einkauf von  Energieversorgungs-Unternehmen und zeigt, wie moderne Technologien zur Optimierung und Transparenz im Einkauf beitragen können. Hardy Creutz ist schon seit Jahrzehnten Visionär für den smarten Einsatz von digitaler Technik im Einkauf, ohne dabei den Praxisbezug zu vergessen. Er fasst zusammen: „Wichtig für uns im Einkauf der Regionetz sind die Faktoren Transparenz, Verfügbarkeit und Nachvollziehbarkeit. Und das nicht nur für den Einkauf, sondern für alle Adressaten wie Lieferanten, Fachbereiche und zum Beispiel auch Auditoren. Gleichzeitig kann man sich auf die Elemente im Einkauf konzentrieren, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. Und das ist bei den Tools im SC-Manager und mit der Firma Simmeth System mit ihren pragmatisch arbeitenden Beratern garantiert.

LISCHKE CONSULTING GmbH

19.09.2024

DENKWERKSTATT – Effizientes S&OP. Unser Rückblick.

Am vergangenen Donnerstag, den 12. September, ging unsere DENKWERKSTATT mit 18 Teilnehmer:innen in die nächste Runde. Im WATRERMARK Tower in der HafenCity – mit Blick aus dem 17. Stockwerk über Hamburg – fand zum Thema Effizientes „Sales and Operations Planning“ ein Austausch unter Expert:innen statt. Unter dem Hauptaugenmerk Strategien zur Optimierung Ihrer S&OP Prozesse trafen alle Teilnehmer:innen bei schönstem Wetter um 9:30 Uhr im SCHÜCO Showroom ein. Mit einem kurzen Themenimpuls und den Ergebnissen sowie gewonnenen Erkenntnissen unserer jüngsten Studie zum Reifegrad des S&OP, eröffneten unser Manager Olaf Keßel und unser Senior Berater Santiago Perez die DENKWERKSTATT. Alle Ergebnisse der Studie, die sich mit den vier unterschiedlichen Einflussfaktoren (Menschen, Prozess, Analytik und Technologie) des S&OP Prozesses beschäftigt hat – für ein besseres Verständnis der jeweils eigenen Organisationen – finden Sie hier: >> PDF ERGEBNISSE STUDIE <<. Impulsvorträge gab es im Anschluss von Thomas Reincke, Global Sales Inventory & Operations Planning Manager bei TechnipFMC zum Thema „Grundlegende Herausforderungen bei der Einführung von S&OP“ und Peter Osadsky-Beermann, Global Sales & Operations Planning Manager bei SMA Solar Technology AG zum Thema „Einblicke in S&OP in unterschiedlichen Branchen“. Daraus ergaben sich drei verschiedene Diskussionspunkte zur parallelen Teamarbeit in drei verschiedenen Gruppen: 1. Wege zur Verbesserung der Zusammenarbeit, 2. KPIs & Technologische Anforderungen und 3. Erforderliche Schritte für den S&OP-Prozess. Über Brainstorming und intensive Gespräche der Teilnehmer:innen entstanden spannende Gruppenergebnisse, die in einer anschließenden Diskussion reflektiert beleuchtet wurden. Mit der Zusammenfassung von Handlungsempfehlungen und einer Abschlussreflektion endete unsere DENKWERKSTATT. Danke! Neben diesem wertvollen Austausch möchten wir unseren beiden Referenten Thomas Reincke und Peter Osadsky-Beermann für Ihre Impulsvorträge danken und natürlich allen Teilnehmer:innen für Ihre Teilnahme und die intensiven Diskussionen, Ihre Expertise und Einblicke! Wir freuen uns bereits auf die nächste Denkwerkstatt und blicken auf einen erfolgreichen Tag zurück: Interessante Gespräche,  spannende neue Sichtweisen und ein wunderbares gemeinsames Mittagessen mit Ausblick. Unser Fazit. Ein Blick auf unsere Teilnehmer:inenn und die Gruppenarbeiten hat uns gezeiegt, wie vielfältig die Entwicklungsstufen auf dem Weg zur S&OP-Exzellenz in einer Gruppe von 18 Personen sein können. Während einige noch am Anfang stehen und gerade erst beginnen, den S&OP-Prozess zu implementieren, gibt es bereits Expert:innen, die Best Practices in allen relevanten Bereichen aufzeigen können. Dabei wird der Bedarf an S&OP deutlich, und es zeigt sich, dass Organisationen in jeder Phase von einer gezielten Anleitung profitieren können. - Die DENKWERKSTATT. Das Format der Denkwerkstatt dient dazu Ihr Wissen zu erweitern, neue Impulse zu erhalten und von den Erfahrungen anderer Expert:innen zu profitieren. Als Teil eines Netzwerks von Fachleuten, die bestrebt sind, die Herausforderungen des modernen Supply Chain Managements zu meistern, erwarten Sie hier Impuls- und Diskussionsvorträge der Teilnehmer:innen, Diskussionen in Arbeitsgruppen und eine Plenumsdiskussion. Die Denkwerkstatt wird von LISCHKE CONSULTING vorbereitet, moderiert und gestaltet. Teil des Formats ist der persönlichen Austausch und ein gegenseitiges Kennenlernen. Zu Beginn bzw. mit der Planung der Veranstaltung, setzen wir Schwerpunkte, die individuell auf die Teilnehmer:innen zugeschnitten sind. Diese werden dann konkret und interaktiv in Arbeitsgruppen vertieft diskutiert. Als Teilnehmer:in erhalten Sie nach der Veranstaltung selbstverständlich eine Dokumentation der gemeinsam erarbeiteten Ergebnisse. Sollten Sie diesmal nicht Teil der DENKWERKSTATT gewesen sein, laden wir Sie herzlichst zur nächsten ein. Folgen Sie uns auf LinkedIn und erfahren Sie dort als Erste:r von unserer nächsten DENKWERKSTATT!

LISCHKE CONSULTING GmbH

05.09.2024

Anforderungen an die Einführung eines Digitalen Schattens der Supply Chain.

Die Digitale Transformation ist für produzierende Unternehmen einer der größten Veränderungstreiber im Zuge der letzten Jahre. Getrieben durch die zunehmende Digitalisierung in der Industrie, stehen die Unternehmen vor der Herausforderung digitale Potenziale und Technologien gewinnbringend einzusetzen und so dem Visionsbild der Industrie 4.0 Schritt für Schritt näherzukommen. In der sogenannten VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) agieren die Unternehmen in einem dynamischen, komplexen und unsicheren Umfeld. Der Markt ist schnelllebig und volatil, Produkt- sowie Technologielebenszyklen verkürzen sich immer drastischer und die Kundenerwartungen sind sehr hoch. Daraus ergeben sich enorme Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Supply Chain der Unternehmen. Änderungen bezüglich der Produktspezifikationen und -anforderungen während der Auftragsabwicklung kommen nicht selten vor und erfordern eine hohe Reaktionsfähigkeit sowie ein adaptives Verhalten dieser Unternehmen. Um den wachsenden Herausforderungen in der Supply Chain erfolgsversprechend zu begegnen, sollten die Unternehmen einen durchgängigen Daten- und Informationsfluss in ihrer Lieferkette gewährleisten. Ein Konzept, welches im Kontext von Industrie 4.0 diskutiert wird, ist der sogenannte Digitale Schatten. Damit wird „in hinreichender Genauigkeit das Abbild der wesentlichen Daten in der Produktion, Auftragsabwicklung, Entwicklung oder anderen nahen Bereichen“ verstanden. Der Digitale Schatten soll einen End-to-End-Datenstrom gewährleisten, wodurch alle Fachbereiche in der Lieferkette über den aktuellen Status verschiedener Aufträge informiert sind. Dadurch sollen beispielsweise Informationen bezüglich auftretender Änderungen durch einen Kunden übergreifend für alle Bereiche der Supply Chain transparent vorliegen. Die Potentiale eines Digitalen Schattens der Supply Chain. Die Durchgängigkeit eines bereichsübergreifenden, echtzeitfähigen Datenstroms soll zum einen die Reaktionsfähigkeit auf Basis einer fundierten Datengrundlage erhöhen. Zudem soll die Umsetzungsgeschwindigkeit von Maßnahmen durch verkürzte Latenzzeiten in der gesamten Supply Chain gesteigert werden. Der Digitale Schatten ist prinzipiell die Voraussetzung für die Durchführung von einfachen und komplexen Datenanalyse-Methoden sowie Szenarioanalysen. ➜ Wie können die Unternehmen einen Digitalen Schatten der Supply Chain entwickeln? ➜ Welche Anforderungen müssen erfüllt werden, um eine geeignete Ausgangslage dafür zu schaffen? Die konkreten Fragestellungen wurden anhand von Interviews mit Experten diskutiert. Im Rahmen dessen sind zahlreiche Anforderungen aufgenommen worden, die drei Dimensionen zuzuordnen sind: kulturelle, technische und organisatorische Anforderungen. Dimension der Kultur. Im Zuge der ersten Dimension wurden kulturelle Aspekte untersucht, die bei der Einführung eines Digitalen Schattens berücksichtigt werden müssen. Zunächst ist es entscheidend, dass auf ein Change-Management fokussiert wird. In diesem Zuge sollte eine zentrale Treiberrolle definiert werden, die den digitalen Wandel in der Organisation vorantreibt. Dies könnte beispielsweise ein Chief Digital Officer oder ein Supply Chain Manager mit entsprechenden fachlichen als auch IT-spezifischen Kenntnissen sein. Zusätzlich gilt es, den Nutzen eines Digitalen Schattens der Supply Chain grundlegend zu erkennen und auch für alle beteiligten Akteure aufzuzeigen. Es wird empfohlen, mit einem Leuchtturmprojekt zu starten und ein kleines Projektteam mit engagierten und hochmotivierten Mitarbeitern aufzustellen, die aktiv in das Veränderungsvorhaben eingebunden werden. Nachdem die ersten Erfolge in diesem Pilotbereich gefeiert werden, sollten auch kleine „Success-Stories“ unternehmensweit kommuniziert werden, um mögliche Ängste und Sorgen bei den Mitarbeitern im Zuge der Veränderungsmaßnahmen zu nehmen. Weiterhin ist es erforderlich, dass mit dem Digitalen Schatten auch andere Arbeitsweisen notwendig werden. Dabei kann eine umfangreiche Datenstrategie hilfreich sein, die die Wichtigkeit festigt sowie den effektiven Umgang mit Daten vorgibt. Aus unternehmenskultureller Sicht ist es außerdem entscheidend, eine kollaborative Denkweise nachhaltig zu verankern. Damit einhergeht das Aufbrechen des möglicherweise vorherrschenden Silodenkens. Nur so können Daten auch dezentral und durchgängig verfügbar gemacht sowie unternehmensweit geteilt werden. Das kollaborative Denken und Handeln der Mitarbeiter ist die notwendige Voraussetzung für eine transparente Supply Chain. Dimension der Technik. Für die technischen Dimensionen sind weitere Anforderungen identifiziert worden, die zur Einführung eines Digitalen Schattens erfüllt sein sollten. Im Vordergrund stehen hierbei besonders eine valide Datenbasis und der richtige Einsatz von IT-Systemen. Zum Aspekt der Datenbasis zählen eine verlässliche und hohe Qualität der vorliegenden Daten sowie deren Echtzeitfähigkeit, insofern dies für den Anwendungsfall des zu konzipierenden Digitalen Schattens notwendig ist. Zudem sollte ein Data-Lake als zentrale Stelle zur Sammlung aller wichtigen Daten aufgebaut werden. Über den geschickten Einsatz von Business-Intelligence- sowie Datenvisualisierungs-Tools, werden die Daten zielgerichtet ausgewertet und visuell aufbereitet, um sie besser zu analysieren. Neben der Datenbasis spielt auch der Einsatz der IT-Systeme zur Generierung der Daten eine entscheidende Rolle. Hierbei ist es wichtig, dass die Systeme im Unternehmen so weit wie möglich einheitlich sind und in einer integrierten Systemlandschaft eingesetzt werden. So ist sichergestellt, dass die Systeme miteinander kommunizieren können, um einen störungs- und verlustfreien Datenstrom zu garantieren. Besonders wichtig ist die Integration und Vernetzung der einzelnen Supply Chain Bereiche über Systemschnittstellen, damit keine isolierten Datensilos entstehen. Ebenfalls nicht zu vernachlässigen ist die Tatsache, dass das Potenzial der bestehenden Systeme so weit wie möglich ausgeschöpft werden sollte. Hier können die Unternehmen durch Schulungen der Softwarehersteller nachhelfen. Dimension der Organisation. Die dritte Dimension umfasst die organisationalen Anforderungen. Die beiden Unterkategorien sind hier zum einen die Prozesse und Abläufe und zum anderen das Wertschöpfungsnetzwerk. Im Zuge der Prozesse und Abläufe sollte zunächst die Prozesslandschaft klar definiert sein. Hierfür eignen sich Prozessreferenzmodelle wie das SCOR-Modell. Anhand solcher Modelle können die Supply-Chain-Prozesse gestaltet und optimiert werden. Auf dieser Basis kann dann der Digitale Schatten aufgebaut werden. Ein weiterer Aspekt ist die Digitalisierung und Automatisierung der Geschäftsprozesse, die ebenfalls die Gestaltung des digitalen Abbilds beeinflussen. Daneben gilt es, das Wertschöpfungsnetzwerk effizient zu gestalten. Hier stehen vor allem Aspekte wie die Zusammenarbeit mit den externen Supply-Chain-Akteuren – also den Lieferanten und Kunden – im Vordergrund sowie deren Integration in die prozessualen Abläufe. Zudem ist ein transparenter Informationsfluss entlang der Supply Chain erforderlich, der durch bestimmte Standards und Schnittstellen gewährleistet werden kann. Ergebnisse & Ausblick. Auf Grundlage von Experteninterviews konnten relevante Anforderungen für die individuelle Gestaltung eines Digitalen Schattens in der Supply Chain abgeleitet werden. Der Digitale Schatten kann als Datengrundlage genutzt werden, um mit Hilfe der generierten Daten Optimierungspotentiale aufzudecken und neue Services, bis hin zu Geschäftsmodellen zu entwickeln. Im Vordergrund stehen hier digitale Anwendungsmöglichkeiten wie künstliche Intelligenz, Supply Chain Analytics oder autonome Lager, die durch den Digitalen Schatten als datenliefernde Ausgangsbasis entwickelt und etabliert werden können.   Ein Artikel von Dr. Norbert Lühring, Managing Partner. LISCHKE CONSULTING GmbH >> Den Artikel als PDF können Sie sich hier downloaden.

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15.08.2024

Effizienzsteigerung der Beschaffung durch eine enge Verzahnung von S&OP- und Einkaufsprozessen.

In der heutigen, sich schnell wandelnden Geschäftswelt ist die Integration verschiedener Geschäftsprozesse unerlässlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Sales and Operations Planning (S&OP) ist einer dieser integrativen Prozesse. Er trägt entscheidend dazu bei, Angebot und Nachfrage aufeinander abzustimmen, um die operative Effizienz und Rentabilität zu maximieren. Ein oft unterschätzter, jedoch wesentlicher Bestandteil des S&OP-Prozesses ist der Einkauf bzw. die Einkaufsprozesse eines Unternehmens. Der Einfluss von S&OP auf die Effizienz der Beschaffung kann an den folgenden 5 Aspekten festgemacht werden:    1. Bedarfsermittlung und Einkaufsplanung. S&OP beginnt in der Regel mit der Erstellung von Bedarfsprognosen, die auf Marktdaten, historischen Verkaufszahlen und anderen relevanten Informationen basieren. Diese Prognosen sind für die Einkaufsabteilung von großer Bedeutung, da sie die Grundlage für die Beschaffungsplanung bilden. Der Einkauf nutzt diese Daten, um Materialien und Komponenten rechtzeitig zu beschaffen, Lagerbestände zu optimieren und Engpässe oder Überbestände zu vermeiden. Eine präzise und realistische Bedarfsprognose trägt somit wesentlich zur Effizienz der Einkaufsprozesse bei und minimiert die Kapitalbindung im Lager.    2. Kapazitäts- und Lieferantenmanagement. Ein weiterer wichtiger Aspekt des S&OP-Prozesses ist die Berücksichtigung der Produktionskapazitäten und deren Auslastung. Änderungen der Produktionskapazitäten erfordern eine enge Abstimmung mit der Einkaufsabteilung, um sicherzustellen, dass die Lieferanten entsprechend informiert und vorbereitet sind. Die Einkaufsabteilung spielt eine zentrale Rolle bei der Verwaltung der Kapazitäten und Fähigkeiten der Lieferanten, um eine reibungslose und flexible Lieferkette zu gewährleisten. Eine enge Zusammenarbeit zwischen S&OP- und Einkaufsteams ist daher unerlässlich, um Lieferengpässe zu vermeiden und die Kontinuität der Produktion zu gewährleisten.    3. Kostenmanagement. S&OP spielt eine wichtige Rolle bei der Abstimmung von Angebot und Nachfrage, um die Produktion zu optimieren und die Betriebskosten zu senken. In diesem Zusammenhang ist der Einkauf dafür verantwortlich, die besten Preise und Konditionen für die benötigten Materialien zu verhandeln. Durch die Verzahnung von S&OP und Einkauf können Unternehmen fundierte Entscheidungen treffen, die zu Kosteneinsparungen führen, beispielsweise durch die Bündelung von Bestellungen oder den Abschluss langfristiger Verträge mit Lieferanten. Diese Synergien tragen wesentlich zur Verbesserung der Gesamtprofitabilität bei.    4. Lieferantenbeziehungen und Risikomanagement. Ein gut implementierter S&OP-Prozess erfordert zuverlässige und flexible Lieferanten. Hier kommt der Einkauf ins Spiel, indem er strategische Partnerschaften mit Lieferanten aufbaut und pflegt. Diese Partnerschaften müssen in der Lage sein, schnell und effizient auf Veränderungen in der Nachfrage zu reagieren. Darüber hinaus ermöglicht das Risikomanagement im Einkauf durch die Erkenntnisse aus dem S&OP-Prozess eine proaktive Risikoplanung und -steuerung. Dazu gehören die Identifizierung potenzieller Risiken und die Entwicklung von Notfallplänen, um die Kontinuität der Lieferkette zu gewährleisten.   5. Synchronisierung und Kommunikation.   Eine effektive Umsetzung des S&OP-Prozesses erfordert eine enge Abstimmung und Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen. Regelmäßige S&OP-Meetings, an denen auch Vertreter der Einkaufsabteilung teilnehmen, fördern den Informationsaustausch und die Koordination. So wird sichergestellt, dass alle Abteilungen auf dem gleichen Stand sind und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Diese Synchronisation ist entscheidend, um schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und die gesamte Wertschöpfungskette effizient steuern zu können.  Fazit.   Wenn die Einkaufsprozesse als ein integraler Bestandteil des S&OP-Prozesses gestaltet sind, tragen diese entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. Die enge Verzahnung von S&OP und Einkaufsprozessen ermöglicht es Unternehmen, ihre Beschaffung effizient zu gestalten, Kosten zu senken und Risiken zu minimieren. In einem dynamischen Geschäftsumfeld ist die Zusammenarbeit zwischen S&OP- und Einkaufsteams daher unerlässlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben und langfristig erfolgreich zu sein. Durch eine gezielte Integration dieser Prozesse können Unternehmen ihre operative Effizienz und Rentabilität deutlich steigern.  Ein Artikel von Birte Peters, Senior Beraterin. LISCHKE CONSULTING GmbH >> Den Artikel als PDF können Sie sich hier downloaden.

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14.08.2024

Das Zusammenspiel zwischen SCOR und S&OP.

Das Supply Chain Operations Reference (SCOR) Modell und Sales and Operations Planning (S&OP) sind zwei grundlegende Konzepte im Bereich des Supply Chain Managements. Die Integration von SCOR mit S&OP bietet Organisationen einen strukturierten Ansatz zur effektiveren Planung und Durchführung ihrer Lieferkettenaktivitäten. Im Folgenden wird dargestellt, wie beide Konzepte zusammengebracht werden können. SCOR-Modell und seine Aktualisierung im Jahr 2022. Das vom Supply Chain Council entwickelte SCOR-Modell ist ein umfassendes Rahmenwerk zur Bewertung und Verbesserung der Leistung von Lieferketten. Es umfasst alle Aspekte des Supply Chain Managements, einschließlich Planen, Beschaffen, Herstellen, Liefern, Rückgabe und Unterstützung von Produkten. Das Modell bietet standardisierte Kennzahlen, Prozesse und Terminologien, die Organisationen zum Benchmarking und zur Verbesserung ihrer Lieferkettenoperationen verwenden können. Im Jahr 2022 wurde das SCOR-Modell mit einem neuen digitalen Standard verbessert. Eine wesentliche Neuerung in dem Modell ist der hinzugefügte Baustein „Orchestrieren“, welcher die Lieferkettenstrategie multidirektional mit Planungen und den restlichen Prozessen verknüpft. In der Supply Chain bedeutet „Orchestrieren“ das effiziente Koordinieren und Verwalten aller Aktivitäten, Prozesse und Akteure innerhalb der gesamten Lieferkette. S&OP. S&OP ist ein Prozess, bei dem die Teams für Lieferkette, Vertrieb, Marketing und Finanzen zusammenarbeiten, um einen einheitlichen, strategischen Plan zu erstellen. Dieser Plan stimmt die operationelle Kapazität und die Ressourcen mit der Marktnachfrage und den finanziellen Zielen ab, typischerweise in einem monatlichen Zyklus. S&OP hilft dabei, Angebot und Nachfrage auszugleichen, die operative Planung mit der strategischen und finanziellen Planung in Einklang zu bringen und eine effektive Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Ein gut orchestrierter Geschäftsplanungsprozess innerhalb der Supply Chain Prozesse des SCOR ist erforderlich, um Kundenanforderungen zu erfüllen und eine profitable bzw. cash-generierende Organisation zu bilden. Das Überlappen des SCOR-Modells und des S&OP-Prozesses ist deutlich: ORCHESTRIEREN ist der Schlüssel in den strategischen Planungsprozessen von Organisationen und erscheint sowohl im SCOR-Modell als auch im S&OP-Modell. Beide sind von entscheidender Bedeutung und Ziel für die Entwicklung der Modelle und Prozesse. Integration des SCOR-Modells mit S&OP. SCOR bietet das Rahmenwerk und die Werkzeuge zur Analyse und Verbesserung der Lieferkette, während S&OP sich darauf konzentriert – durch die Ausrichtung auf zukünftige Vorhersagen – diese Verbesserungen mit den strategischen Zielen der Organisation in Einklang zu bringen. Mit der Verwendung standardisierter Prozesse und Kennzahlen von SCOR- und S&OP-Prozessen, können Organisationen sicherstellen, dass ihre Lieferkettenstrategien stets mit ihren gesamten Geschäftszielen übereinstimmen. Prozessoptimierung. Die detaillierten Prozesselemente von SCOR können helfen, Ineffizienzen und Verbesserungsmöglichkeiten in jeder Phase des S&OP-Prozesses zu identifizieren. Zum Beispiel unterstützt der „Plan“-Prozess in SCOR direkt die Nachfrage- und Angebotsplanungsphasen von S&OP und hilft dabei, Bestandsniveaus, Produktionspläne und Vertriebsstrategien zu optimieren. Leistungsbewertung. Das SCOR-Modell bietet eine Reihe standardisierter Kennzahlen zur Bewertung der Leistung der Lieferkette. Die Integration dieser Kennzahlen in den S&OP-Prozess ermöglicht es Organisationen, die Auswirkungen ihrer strategischen Entscheidungen auf die Effizienz der Lieferkette, die Kundenzufriedenheit und die finanzielle Leistung effektiver zu messen. Ein paar Beispiele für diese Kennzahlen sind perfekte Auftragsfüllung, Prognosegenauigkeit, Supply-Chain-Kosten und Bestandstage. Verbesserte Zusammenarbeit. Sowohl SCOR als auch S&OP betonen die funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Durch die Übernahme des SCOR-Modell-Rahmenwerks in S&OP-Meetings können Teams eine gemeinsame Sprache sprechen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten, was die Effektivität des Planungsprozesses verbessert. Die Integration des SCOR-Modells mit S&OP hilft Organisationen dabei, ihre Lieferkettenoperationen zu straffen, sie mit strategischen Zielen in Einklang zu bringen und die Entscheidungsfindung zu verbessern. Diese Synergie zwischen dem detaillierten Prozessrahmenwerk von SCOR und dem kollaborativen strategischen Planungsprozess von S&OP, ermöglicht es Unternehmen, die operative Effizienz, die Kundenzufriedenheit und die Gesamtleistung zu steigern. FAZIT. Die Integration des SCOR-Modells mit S&OP stellt einen strategischen Fortschritt im effektiven Management der Komplexität von Lieferketten dar. Durch die Kombination des umfassenden Prozessrahmens von SCOR mit dem Schwerpunkt von S&OP auf funktionsübergreifende Zusammenarbeit und strategische Ausrichtung, sind Organisationen besser gerüstet, um ihre Lieferkettenoperationen zu optimieren. Diese Synergie verbessert nicht nur die operative Effizienz und Kundenzufriedenheit, sondern steht auch in enger Übereinstimmung mit den finanziellen und strategischen Zielen der Organisation. Ein Artikel von Santiago Perez, Senior Berater LISCHKE CONSULTING GmbH >> Den Artikel als PDF können Sie sich hier downloaden.